Leitfaden Reporting für kleine und mittelständsiche Unternehmen (siehe auch Dateianhang!)

LEITFADEN REPORTING KMU

Praktisches Reporting in kleinen und mittelständischen Unternehmen.
(Sehen Sie hierzu auch www.kanzlei-schenk.eu)

Eine Vielzahl kleiner und mittelständischer Unternehmen unterschätzt bis heute die Chancen und Risiken eines Berichtswesens [Reporting] für Zwecke der Unternehmenssteuerung. Ma-nagement & Co. sind auf der Suche nach funktionierenden individuellen Reporting-Lösungen oftmals orientierungslos und allein gelassen. Viele Unternehmenslenker von KMU in einer Größenordnung von bis zu 300 Mitarbeitern haben daher immer noch kein funktionierendes und zuverlässiges Instrumentarium für ein zwingend notwendiges Reporting als Teil eines ganzheitlichen Controlling Systems.

In erster Linie geht es beim Reporting um die regelmäßige „Versorgung“ der Unter-nehmensführung mit aufbereiteten und relevanten Informationen für Zwecke der Unter-nehmenssteuerung.

Das Unternehmen pro aktiv steuern.

Das Reporting dient somit dem Unternehmen und der Unternehmensleitung als eines der wichtigsten Steuerungsinstrumente. Es soll dabei unterstützen, ver-meidbare Überraschungen zu verhindern. Insgesamt kann damit pro aktiv auf die Ge-schicke des gesamten Unter-nehmens Einfluss genommen werden.

Darüber hinaus bildet Re-porting eine Grundlage der Informationsbereitstellung gegenüber externen Adressaten (Kreditinstitute, Gesellschafter, externe Prüfer).

"Nutzen".

Auch heute noch werden Sinn und Zweck, sowie Nutzen des Reporting - sofern es denn überhaupt im Unternehmen vorhanden ist- verkannt. Re-porting wird von den Mitarbeitern der einzelnen Funktionsbereiche im Unternehmen eher als „Rapport“ gefühlt und be-wertet. Die Folge ist der Auf-bau innerer Widerstände bei den Mitarbeitern, die von der Unternehmensführung oft nicht erkannt und deren negativen Folgen dabei unterschätzt werden, bis hin zur „mentalen Unbrauchbarkeit des vorhan-denen Reporting"

"Lernendes System, das dem Unternehmen gut tut."

Für ein wirkungsvolles Reporting bedeutet es, im Unternehmen das Bewusstsein zu „entwickeln, dass es sich bei einem Unternehmen um ein permanent lernendes offenes System handelt und somit die Erkenntnisse aus dem Reporting dem Unternehmen auf allen Ebenen „gut tun“.

Aus dieser zu schärfenden Selbsterkenntnis des Organismus Unternehmen heraus ist es anschließend ein einfacher Weg bis zum Ziel eines praktikablen und lebenden Repor-ting.

"Unvorhergesehenes planbar machen".

Reporting verfolgt den Zweck, das Unternehmen weiterzubringen und Unvorhergesehenes planbar zu machen.

Keine funktionierenden Kostenrechnungssysteme vorhanden – keine integrative Planung.

Im Rahmen der Betreuung zahlreicher international agierender KMU Mandate ist die Erkenntnis gereift, dass die wenigsten Unternehmen über ein funktionierendes Kosten-rechnungssystem (KRS) verfü-gen (Vollkostenrechnung, Teilkostenrechnung mit entsprechender Option zur Istkosten-, Normalkosten- oder Plankostenrechnung).

Ferner verfügt nur ein geringer Anteil der KMU Unternehmen über eine integrative Unternehmensplanung, bei der strategische und operative Planungsebenen in ein Planungs- und Kontrollsystem zur Steuerung des Unternehmens fließen.

Diese Umstände seien den folgenden Ausführungen zum Thema praktisches Reporting erwähnend vorangestellt.

Da dieser Aufsatz das Reporting als Betrachtungsge-genstand hat, wird angenommen, dass für die KMU, die ein effektives Reporting einführen wollen, im Vorfeld eine Ent-scheidung für ein KRS gefällt wurde und dieses im Bereich Rechnungswesen und Controlling als eingeführt gilt.

Somit bildet dieses KRS die „Masterbasis“ für ein Reporting. Es möge an dieser Stelle klar sein, dass die Einführung oder Anpassung eines KRS einen weitaus mächtigeren Komplex darstellt als die Einführung des Reporting. Darauf einzugehen, würde den Rahmen dieses Artikels bzw. Aufsatzes sprengen. Es wird aber darauf hingewiesen, dass zum Thema KRS ein eigener Fachbeitrag existiert, mit praktischer Anwend-barkeit für den Unternehmer.

"Status Quo Reporting"

Ein vorhandenes und funktionierendes Kostenrechnungssystem voraussetzend, findet man dennoch in vielen KMU eine völlig unzureichende Aus-gangslage hinsichtlich des Standes eines Reporting vor.

Zwar sind die typischen Or-ganisationsstrukturen wie zum Beispiel Geschäftsführung. Einkauf, Vertrieb, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Rechnungswesen etc. vorhanden, jedoch haben sich diese Strukturen häufig über Jahre hinweg den sich ändernden externen und internen Rahmenbedingungen des Unternehmens nicht immer anpassen können.

"Gewachsene und verkrustete Strukturen - Insellösungen"

Diese gewachsenen und mitunter verkrusteten Strukturen konnten sich nicht im Sinne eines ganzheitlichen und lernenden Systems entwickeln Es sind Insellösungen entstanden, ohne interaktive Schnittstellen für ein funktionierendes Reporting.

Das Informationsbedürfnis der Unternehmensleitung kann nicht oder nur unzureichend befriedigt werden. Informationen liegen allerhöchsten unstrukturiert vor. Der Beschaf-fungsaufwand für Informatio-nen ist im Vergleich zur Validität und Qualität der Informationsausbeute unverhältnismäßig hoch.

In der Branche der EDV-Systemlösungen gibt es zwar standardisierte Software Lösungen für die Belange eines Reporting (SAP, SAP Small-Lösung für den Mittelstand, MS Dynamic Vision, Oracle etc.), jedoch sind diese für die hier fokussierte Unternehmensgröße eines KMU (bis zu 300 Mitarbeiter) oft zu komplex und zudem sehr kostenintensiv. Die Standardlösungen müssen grundsätzlich individuell angepasst werden.

Bei den vorgenannten Systemlösungen handelt es sich zudem um ERP bzw. PPS-Gesamtpakete, bei denen das entsprechende Reporting lediglich ein Teilmodul darstellt.

Ohne die Vollintegration solcher Gesamtpakete ist ein Reporting nicht möglich. Die Gesamtkosten der Erstinstalla-tion belaufen sich weit im 6-stelligen Bereich.

"Standardlösungen überfordern".

Solche mächtigen Standardlösungen überfordern sämtliche Unternehmensbereiche in dem KMU sowohl fachlich, finanziell, als auch mental und bewirken, was die Zielstellung eines praktikablen Reportings anbelangt, oft das Gegenteil.

Der Autor hat in einem international tätigen Konzernunternehmen miterleben können, wie dort die Einführung der SAP Software an die Grenzen der Unternehmensorganisation gestoßen ist und welcher im-mense zeitliche und personelle Aufwand mit der Einführung dieses Systems einherging. Es entstand teilweise der Eindruck, dass das neue System zum „Selbstzweck“ der Orga-nisation Unternehmen wurde.

Sowohl bei der Implementierung solcher Mega-Lösungen, als auch bei der Anpassung (bei gleichzeitig vorhandener begrenzter Anpassungsfähigkeit der vorgegebenen Stan-dards) auf die Belange des KMU, werden lange nach der Einführungsphase weitere erhebliche personelle und finanzielle Ressourcen im Unternehmen gebunden, ver-braucht und teilweise ver-schwendet.

Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass es während der Einführungsphase zum Total-ausfall der Versorgung mit relevanten Unternehmensinformationen für das Management kommt. Nicht selten belasten die Eiführung und der Integrationsprozess solcher Systeme das Unternehmen über Monate hinweg.

In dieser Phase fällt es dem Management noch schwerer als bisher, relevante Daten und Informationen zur Unternehmenssteuerung zu erhalten.

Sofern in der beschriebenen Größenklasse der KMU keine dieser vorgenannten komplexen ERP/PPS Komplettlösungen intergiert sind, findet man nicht selten für jeden Funktionsbereich im Unternehmen Einzellösungen (Finanzbuchhaltung, Arbeitsvorbereitung, Vertrieb etc.) vor, die für sich betrachtet durchaus sinnvoll und brauchbar sind und die von den Mitarbeitern auch weitestgehend beherrscht werden. Dennoch funktioniert das System als Ganzes nicht.

"Status Quo Organisation KMU"

Im Bereich des Rechnungswesens kommen herkömmliche Finanzbuchhaltungsprogramme zum Einsatz, die auf den ersten Blick vornehmlich externe Rechnungslegungspflichten erfüllen und weniger geeignet sind, ohne Anpassung, der Unternehmensleitung als Steuerungsinstrument zu dienen.

Vielerorts werden beispielsweise weder kalkulatorische Kosten berücksichtigt, noch Periodenabgrenzungen vorgenommen. Häufig wird die Finanzbuchhaltung ex post verwendet und bietet unter anderem kaum Raum für das frühzeitige Erkennen von Planabweichungen. Rechtzeitige und effektive Gegenmaßnahmen können weder abgeleitet, noch umgesetzt werden.

Folge davon ist, dass die Unternehmensführung von Planabweichungen überrascht wird, zu spät und dann oft weniger wirkungsvoll handeln kann.

Die Sachbearbeitung im Vertrieb nimmt die laufenden Kundenaufträge auf und steu-ert diese in eine für diesen Bereich zweckdienliche Softwarelösung ein. Oftmals wird eine speziell für die Bedürfnisse kleiner und mittlerer Fertigungsbetriebe unterschiedlicher Branchen entwickelte Software (z.B. infra, sage, abas) eingesetzt, die modular aufgebaut, durchaus in der Lage ist, wesentliche Geschäftsprozesse im Unternehmen abzubilden. Solch kleinere Softwarelösungen unterstützen dabei eine Vielzahl von Fertigungsarten (Einzel- bis Kleinserienfertigung, Auftragsfertigung, Mischferti-gung, Montagefertigung, Lohnfertigung, Variantenferti-gung, Chargenfertigung).

Entscheidender Nachteil dieser Systeme ist die Tatsache, dass es keine oder nur unzureichend verwendbare integrierte Reporting Schnittstellen gibt.

Über eine Datenschnittstelle werden in solchen Fällen die Kundenaufträge an den Bereich der Arbeitsvorbereitung und Produktionssteuerung weitergegeben. Insbesondere bei Fertigungsbetrieben mit Serienfertigung müssen die Bereiche Vertrieb, Arbeitsvorbereitung und Produktionssteuerung miteinander verzahnt sein, um die zeitgerechte Lieferung für die Kunden zu gewährleisten.

So werden beispielsweise in den einschlägigen Branchen der Automobil- und Zulieferindustrie Lieferanten durch Kunden in regelmäßigen Abständen Audits unterzogen, um sicherzustellen, dass es bei den grundsätzlichen Abläufen des Lieferanten zu keinen vermeidbaren Friktionen kommen kann und die Lieferfähigkeit gewährleistet werden kann und „geordnete Verhältnisse“ vorliegen. Auf die entsprechenden

Rahmenbedingungen eines QS Systems (z.B. ISO 9001, ISO TS 16 949) soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Es sei nur erwähnt, dass in der QS Welt der Betriebe die QS Systeme und QS Handbücher eher IST Abläufe dokumentieren, als diese zu optimieren und dann erst im zweiten Schritt zu dokumentieren.

"Integration des Reporting-Tools und Reporting Monitor"

An vier Stellen des Unternehmens (Rechnungswesen, Vertrieb, Arbeitsvorbereitung und Produktionssteuerung) setzt die „Installation“ des in der Praxis bewährten und vom Autor entwickelten Reporting-Tools (R-Tool) ein, und das immer vor dem Hintergrund, die Komplexität des Themas Reporting zu begrenzen. Aus dieser Zielstellung heraus wurde das Reporting R-Tool aufgebaut und kann problemlos und individuell angepasst im Unternehmen sinnvoll einge-bunden werden.

"Reporting auf einem Blatt und mit einem Blick"

Das R-Tool ist eine Ms Excel basierte Anwendung und beinhaltet vom Grundaufbau her mehrere miteinander verknüpfte Tabellenblätter. Sämtliche Tabellenblätter münden in den Reporting Monitor. Dieser präsentiert der Unternehmensleitung täglich auf „einem Blatt und mit einem Blick“ die wichtigsten Daten und Kennzahlen des Unternehmens.

"Reporting Monitor"

Der Reporting Monitor bereitet folgende Daten und Kennzahlen dabei auf.

Die Liquiditätslage wird statisch und täglich unter Berücksichtigung der vereinbarten Kontokorrentkredite ausgewiesen. Die Entwicklung der Liquidität im laufenden Monat wird als Wert und Grafik dargestellt. Hierbei wird eine vorgegebene Mindestliquiditätsreserve

berücksichtigt und Abwei-chungen hiervon angezeigt. Die Unternehmensleitung hat somit einen täglichen Überblick hinsichtlich der Liquiditätslage.

Ausgewertet und ausgewiesen werden auch Fälligkeiten bei den Debitoren und Kreditoren und sonstigen Verbindlichkeiten. Eine Wertermittlung für die Kennzahlen Liquidität 1. und 2. Grades erfolgt parallel.

Mit dem Monitorbereich Entwicklung der Umsätze und Zahlungseingänge im laufenden Monat täglich und kumu-liert ist eine weitere Kontroll-möglichkeit gegeben. Aus diesem Datenblock heraus erfolgen eine Hochrechnung und ein Soll/Ist Vergleich zum Monatsende hin.

Die im Monitor integrierte Darstellung der Entwicklung der Auftragsbestände berichtet über Rest-Auftragsbestand des laufenden Monats, den Auftragsbestand für den Folgemonat und den Auf-tragsbestand für den Rest des Geschäftsjahres. Weiterhin werden die jeweiligen Vorjahreswerte in allen drei Kategorien ausgewiesen, um auch mittelfristige Entwicklungen erkennen zu können. Darüber hinaus wird auf Grundlage der vorliegenden Unternehmensplanung für den laufenden Monat und das Rest-Jahr der Soll Wert für die Auftragsauslastung eingeblendet. Aussagen zur Plan- und Ist-Auslastung können somit troffen werden.

Im Monitorbereich Produktivität und Leistung werden Durchschnittsumsatzwerte des laufenden Monats und die Hochrechnung Umsatz, Umsatz und Rest Auftragsbestand (laufen-der Monat) ausgewiesen.
Weiterhin erfolgt eine Hochrechnung der Zahlungseingänge des laufenden Monats zum Monatsultimo.
Die integrierte Abweichungs-analyse Planvorgabe Soll-Umsatz zu Ist-Umsatz unter Berücksichtigung des Restauftragsbestands (laufender Mo-nat) liefert einfache und sinnvolle Soll/Ist Vergleiche.
Abweichungen zwischen Soll und Ist bei den Zahlungseingängen (auf Durchschnitts-basis) werden aufgezeigt.

"Die Mitarbeiter und das R-Tool"

Auf Grundlage des Excel Master R-Tools ist betriebsintern durch die Unternehmensleitung ein Mitarbeiter aus der IT Fachabteilung zu beauftragen, das R-Tool bedarfsgerecht bzw. individuell für das eigene Unternehmen anzupassen. Der Mitarbeiter sollte gute Kenntnisse über betriebswirtschaftliche Abläufe haben, um eine intelligente R-Tool Pflege vor-nehmen zu können.

"Die Mitarbeiter sind begeistert"

In der Phase der Einführung und Anpassung des R-Tools bietet es sich an, durch einen externen Berater im Kreise der Fachabteilungen zusammen mit der Unternehmensführung das R-Tool in einem Workshop „geistig“ zu entwickeln. Durch die externe Moderation des Themas Reporting, die durch-aus auch über visuelle Mind-mapping Techniken und Brainstorming erfolgen kann, wird bei den Mitarbeitern sehr schnell Begeisterung für das Reporting ausgelöst werden. Ergebnis des Workshops ist es, die inhaltiche Struktur des Reportings herauszuarbeiten, die der IT Mitarbeiter in kürzester Zeit auf Basis des Master R-Tools programmtechnisch umsetzen kann.

In einem weiteren Workshop werden unter erneuter Moderation eines externen Beraters nach Vorliegen des fertigen R-Tools bestimmte Fallbeispiele „durchgespielt“, um die praktische Anwendbarkeit des Reportings herauszuarbeiten.

In diesem Stadium ist es für die Unternehmensführung wichtig, den effektiven Nutzen des Reportings zu erkennen und gegenüber den Mitarbeitern zu reflektieren, dass dem Unternehmen aus diesem R-Tool heraus fortan ein innovatives und zugleich pragmatisches Führungsinstrument zur Verfügung steht.

"Bestückung mit Daten"

Das R-Tool stellt ein für die Fachabteilungen und die Unternehmensführung offenes Instrument er Informationsaufbereitung dar. Nur dadurch ist es möglich, bei „Kursabweichungen“ gemeinsam Maßnahmen zum Gegensteuern festzulegen und diese auch rechtzeitig umzusetzen.

Die Mitarbeiter, die für die Datenpflege verantwortlich sind, erhalten eine entsprechende Arbeitsanweisung. Bis zu einer zeitlichen Deadline sind täglich alle erforderlichen Daten in das R-Toll einzugeben. Durch die Abteilung Rechnungswesen erfolgt anschließend ein Plausibilisierungs-Check und die Freigabe und Zuleitung des R-Tools per Mail bzw. Intranet an die Unter-nehmensleitung.

Der tägliche Zeitaufwand je verantwortlicher Mitarbeiter beträgt für die Datenbestü-ckung bzw. Datenpflege rund zehn Minuten. In der Regel sollten nicht mehr als vier Mitarbeiter eingesetzt werden.

Nutzen für QS, Bank und externe Prüfer

Das „entstandene“ Repor-ting System ist über den QMB in das Qualitätsmanagement Handbuch einzubinden, um somit das Reporting System nachvollziehbar zu dokumentieren. Ein nützlicher zusätzlicher Mehrwert des Reportings ergibt sich mit Sicherheit für die nächste Zertifizierungsrunde, für die kommenden Bankgespräche und für die Gesamtbeurteilung durch die Jahresabschlussprüfer.

"WENIG IST MEHR!"

Zusammenfassung

Das beschriebene Reporting Tool (R-Tool) stellt eine zweckmäßige und pragmatische Möglichkeit dar, innerhalb kürzester Zeit und unter Einsatz geringer personeller und finanzieller Ressourcen, für ein KMU ein Controlling Instrument zu schaffen, dass - täglich parat - die Steuerung des Unternehmens erleichtert bzw. unterstützt. Aufwendige, komplexe und kostspielige Softwarelösungen entfallen somit, insbesondere auch vor dem Hintergrund der finanziellen und organisatorischen Hürden der Implementierung.
(Rainer Schenk)